雷軍的漂亮話中有星辰大海 也有些無法自圓其說

文/王云輝

這幾天，一篇文章流傳甚廣（《雷軍：現(xiàn)在是小米的谷底，但我認(rèn)為反彈馬上全面開始》）。

這篇文章說，小米CEO雷軍約見6名互聯(lián)網(wǎng)專家，做了一場為時(shí)3小時(shí)的閉門交流，但它既沒有說6位專家姓甚名誰，也沒有一字提及專家發(fā)言。

全文的核心，只有一段雷軍新煲的心靈雞湯。從為什么干小米，小米當(dāng)前的狀態(tài)，到小米的未來去向，雷軍都給出了完整的邏輯和闡述。

在最近唱衰小米的輿論大勢下，這篇文章其實(shí)可以被理解為，雷軍面對外界質(zhì)疑的變相回應(yīng)。

在文章中，雷軍表示，他做小米的出發(fā)點(diǎn)，是要讓老百姓用上優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，而經(jīng)過當(dāng)前的“谷底”，小米的反彈即將開始，未來半年到一年里面，“會展現(xiàn)一個(gè)全新的小米”。

但他的這段講話，真的靠譜嗎？

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拋開其他屬性不談，雷軍至少是一個(gè)很棒的演講人。

他擅長講故事，并通過故事講自己的模式，讓人不知不覺就被他的情懷打動，被他的論據(jù)說服，最終徹底陷入他的邏輯體系。

這一次，他同樣以講故事開場。

關(guān)于小米的創(chuàng)業(yè)故事，雷軍已經(jīng)講過很多。這次，他換了一個(gè)新的姿勢，“我的夢想有點(diǎn)兒夸張，就是想改變中國產(chǎn)品在老百姓心目中的形象，讓老百姓用上優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品?！?

他說，在他看來，國內(nèi)的產(chǎn)品外觀差、質(zhì)量差、價(jià)格貴，美國人比中國人的工資高六倍，東西只有中國一半的價(jià)錢，而且品質(zhì)又好又安全。

這些數(shù)據(jù)是否客觀，此處不討論，但這情懷，必然是滿分的。

為什么這樣呢？雷軍說，我們的效率有問題：渠道和銷售成本太貴了，比如商店里面賣400塊錢的襯衣，定倍率都是以10倍計(jì)算的（指成本只有售價(jià)的1/10）。

“美國零售業(yè)，拼的就是效率?！彼妹绹闶燮髽I(yè)沃爾瑪和Costco的例子，分析了Costco做到“零售價(jià)比批發(fā)還要便宜”的原因：

（1）精選商品，只賣4000個(gè)SKU；

（2）提供讓用戶覺得驚喜的商品；

（3）從互聯(lián)網(wǎng)金融里省錢；

（4）減少服務(wù)員，從人力成本省錢。

就此，雷軍得出了自己的結(jié)論：“小米要干的，其實(shí)也一樣。第一，把東西做好。第二，提高效率，要很低的毛利率?！?

這個(gè)結(jié)論好深奧，聽上去也好有道理呢。

問題是，你怎么把產(chǎn)品做好？怎么提高效率？怎么降低毛利呢？

2

在這個(gè)故事里，雷軍沒有解釋的一個(gè)關(guān)鍵問題是，為什么要用Costco的路徑，來解釋小米？

誠然，Costco一邊精選商品，一邊壓縮成本，看上去，跟小米確實(shí)接近。但在本質(zhì)上，沃爾瑪和Costco都是零售商，主營業(yè)務(wù)是銷售別人的產(chǎn)品；而小米是制造商，主營業(yè)務(wù)是制造產(chǎn)品給別人賣。這是兩個(gè)完全不同的商業(yè)邏輯，拿到一起做簡單類比，并不妥當(dāng)。

作為渠道，Costco核心商業(yè)模式是賺差價(jià)，商品品質(zhì)由上游供應(yīng)商賦能，它只需要做好商品挑選，爭取更多顧客，降低運(yùn)營成本，就能形成穩(wěn)定的商業(yè)正循環(huán)。在它的業(yè)務(wù)流程中，產(chǎn)品價(jià)值也沒有增值，自然要盡可能提效率降成本。

而小米想要確保產(chǎn)品品質(zhì)，甚至給用戶驚喜，就必須進(jìn)行持續(xù)的創(chuàng)新。

而且，與構(gòu)建于代碼之上，可以高速迭代、小步快跑，隨時(shí)全網(wǎng)更新的互聯(lián)網(wǎng)不同，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新，既需要材料、結(jié)構(gòu)、工藝等多個(gè)基礎(chǔ)學(xué)科的長期積淀，也需要產(chǎn)品層面的性能平衡與質(zhì)量控制，還需要整條產(chǎn)業(yè)鏈的供需配合，產(chǎn)品代際更替更是一個(gè)漫長過程。

要有源源不絕的創(chuàng)新，必須有持續(xù)不斷的研發(fā)投入，這個(gè)道理顛撲不破。

所以，產(chǎn)品永遠(yuǎn)不能學(xué)渠道，一味講究壓低利潤率，必然形成劣幣逐良幣的惡性循環(huán)，喪失持久的發(fā)展能力，即使再驚艷的成功，也只能是曇花一現(xiàn)。

這也是為什么，一個(gè)市場上的商品合理價(jià)格，都是由整個(gè)社會的平均生產(chǎn)效率來決定，而不是由最高的生產(chǎn)效率來決定。

這也正是小米為何從風(fēng)口急轉(zhuǎn)直下的關(guān)鍵原因。

3

當(dāng)然，雷軍并不這樣認(rèn)為。

他說，小米的理想，就是讓每個(gè)中國人，都能夠享受到科技的樂趣，用很便宜的錢，享受最新的技術(shù)和創(chuàng)意，甚至讓全世界的每個(gè)人，都能享受科技的樂趣。

他還表示，小米做的不是產(chǎn)品，做的是科技界的藝術(shù)品。小米是真的是把產(chǎn)品當(dāng)藝術(shù)品在做。

好吧，我們且先相信。

但想做藝術(shù)品，并不等同于能做藝術(shù)品，更不代表能做好藝術(shù)品。如果創(chuàng)新沒有投入的保障，最新的技術(shù)和創(chuàng)意從何而來？

雷軍如何保證這一點(diǎn)呢？

他說，小米有三家對標(biāo)公司。一是Costco；二是同仁堂，選真材實(shí)料，建百年老店，也就是工匠精神；三是海底撈，學(xué)口碑，把市場營銷全部干掉。

這段話槽點(diǎn)太多，實(shí)在忍不住，中斷一下節(jié)奏，先吐為快：

（1）果然，雷布斯還是不提蘋果……

（2）說好的跑分呢，為什么三家對標(biāo)公司都沒有？

（3）就在雷軍說這段話的時(shí)候，小米正在強(qiáng)化跟線下銷售渠道的合作，據(jù)媒體報(bào)道，小米計(jì)劃通過跟蘇寧、國美、迪信通等零售渠道的合作，在中國賣出5800萬部智能手機(jī)……

（4）《海底撈你學(xué)不會》（別誤會，我只是想到了這個(gè)暢銷書名，沒有其他意思）

（5）雷軍后面又有講，“我們的真實(shí)商業(yè)模式是科技業(yè)的無印良品”，可惜悲催的無印良品，連對標(biāo)公司都沒能擠進(jìn)去?；蛟S，是因?yàn)闊o印良品的東西算不上便宜的原因？

（6）西裝+牛仔+拖鞋，拼到一起，真的好看嗎？

4

從戰(zhàn)略上來看，小米其實(shí)是在下一盤非常大的棋。

雷軍說，小米的商業(yè)模式，是要做品牌產(chǎn)品+零售的垂直一體化模式。

他說，自己會在全世界范圍內(nèi)，找某一個(gè)領(lǐng)域最牛的人，說服他來創(chuàng)業(yè)，雷軍投資占小股，牛人占大股，讓這些人變成老板，直接參與市場競爭，“我們掏錢出主意，我們幫忙干”，如果產(chǎn)品達(dá)到了小米要求，就進(jìn)入小米渠道。

“我們這種方法，已經(jīng)投資了55家公司?！崩总娬f。

這解開了前面我們的疑惑：為什么雷軍要用Costco的路徑，來解釋小米，又用無印良品來形容自己的商業(yè)模式。因?yàn)樵谒臐撘庾R中，或許本身就認(rèn)為，小米真正要做的，不是產(chǎn)品，而是渠道。

所以，他才不在乎將價(jià)格殺到底，將利潤打到0之后，如何確保持續(xù)的研發(fā)與投入。因?yàn)檫@些問題，交給別人考慮就好了。

雷軍考慮的，只是如何將更多人整合進(jìn)來，以實(shí)現(xiàn)最后的收網(wǎng)。

如同他此次透露的，未來小米生態(tài)的核心收益，將會來自于客戶的小費(fèi)和互聯(lián)網(wǎng)的收入，比如2017年，就將有機(jī)會實(shí)現(xiàn)100億的凈利潤。

而這，只是開始。

當(dāng)用戶家里所有的東西都是小米生態(tài)產(chǎn)品時(shí)，基于物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)獲得的用戶大數(shù)據(jù)，以及這些數(shù)據(jù)產(chǎn)生的持續(xù)利益，才是雷軍最大的目的所在。

5

小米生態(tài)未來的一個(gè)懸念在于，“公地”如何分配。

如同雷軍所說，小米持股和參股的公司，總共投了220家。這些企業(yè)共同構(gòu)建了小米的龐大的生態(tài)，支撐了小米的品牌與流量。

但整個(gè)生態(tài)產(chǎn)生的客戶小費(fèi)和互聯(lián)網(wǎng)收入，又將如何分配？未來基于用戶數(shù)據(jù)的收益，如何分配？

此外，雷軍說，小米過去5年干了電商小米網(wǎng)，未來5年要干小米之家。像無印良品一樣，店里只有50到100件商品，靠50到100個(gè)商品征服消費(fèi)者。

按照最樂觀的理解，這里指商店里同時(shí)上架50~100個(gè)產(chǎn)品，意味著，如果220家公司同時(shí)有產(chǎn)品上市，那么能分配到進(jìn)店名額的比例，將不到50%……

另一個(gè)問題則更加重要。

到目前為止，小米快速發(fā)展擴(kuò)張的成功，根源于對跨界資源的整合：其中有小米自身的渠道與品牌，也有各個(gè)生態(tài)合作者自身的行業(yè)積累。

這些積累，促成了各種小米生態(tài)產(chǎn)品在上市之初在性價(jià)比上的驚艷，但當(dāng)這些積累成為過去式，持續(xù)的創(chuàng)新將成為整個(gè)小米生態(tài)的巨大負(fù)擔(dān)。

到時(shí)，雷軍將只能面臨三種選擇：

（1）更換生態(tài)合作伙伴，與更新銳的創(chuàng)新者合作；

（2）重新加大研發(fā)投入，在“做好東西”與“降價(jià)”之間，為前者給予更高權(quán)重；

（3）降低產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)。

所以，在手機(jī)出海遭遇專利狙擊，不得不通過獲取專利授權(quán)、加大研發(fā)投入等方式，不斷提升技術(shù)實(shí)力的小米手機(jī)，已經(jīng)由當(dāng)年的“輕公司”，變得越來越“重”。

而這，將是小米生態(tài)所有企業(yè)的必經(jīng)之路。